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          根據美的集團網站的數據,2012年美的集團收入為1027億元,這是美的在經歷十幾年持續高增長之后的首度業績下滑,并且下滑幅度不小。2010年美的集團收入突破1000億元,成為繼海爾集團之后又一家破千億的中國家電企業。2011年2月18日的美的集團"十二五"戰略會上,美的集團提出要用五年時間"再造一個美的",將2015年的目標定為2000億元,并且進入世界五百強。依照這個增長戰略,2012年美的集團有望超過海爾集團,同時與緊隨其后的格力電器拉開差距。但事實是,根據幾家企業的官方數據和年報,2012年海爾集團和格力電器的收入分別為1631億元和1000.84億元,美的集團非但沒有超過海爾集團,反而被格力電器追平,從戰略計劃和業績結果的對照來看,攀登過珠穆朗瑪峰的美的集團,這次也坐了一回過山車。


          美的集團是一家非常有代表性的中國企業。首先,是其民營性質,我國"千億俱樂部"中民營企業占比非常小,而美的集團正是其中之一。其次,是其生命力,美的集團已經年近半百,遠遠超出中國企業的平均壽命,甚至超過美日發達國家企業的平均壽命,這一點也頗為難得。再次,是其對區域經濟的推動力和貢獻,順德能夠成為中國的龍頭縣域,美的集團功不可沒。最后,是其對周遭的影響力,微觀層面,順德作為中國家電之鄉,美的對其他家電企業起到了重要帶頭作用,其一舉一動都可能被同城的格蘭仕、萬和、萬家樂等企業效仿,宏觀層面,跳出順德放眼全國,其舉動也影響著其他中國家電巨頭拿出有效措施來應對,從某種意義上講,美的集團影響著中國家電行業的總體結構。


          美的多年的持續增長帶給了中國企業一些寶貴的經驗,同時,美的集團近來的業績滑坡也反映出高增長背后可能隱藏的一些問題,需要思考的是,從某種意義上,企業成長不是在追逐珠峰的高度,也不是在尋求過山車中的刺激,而是保持自身增長的持續性和穩定性,這就需要企業學會在平衡木上行走。


          既要學會分拆,又要保有核心專長


          分拆是美的集團從整體上可以獲得增長的重要原因。在過去的十五年里,美的集團有效地實踐了事業部制分權管理,1997年美的遇到了30億的增長瓶頸,美的想出的辦法是將自己分拆為幾個小的事業部,30億可能是獨立個體的天花板,而如果可以擁有五六個甚至更多這樣的個體,總體規模則可能突破百億甚至千億,并且大的可以分拆為小的,小的長大后又可以繼續分拆,成為循環系統,這一邏輯在美的得到了有效驗證。


          分拆除了從規模上幫助美的從一家中小企業跨越為一家超大型企業外,更大的好處在于,分拆幫助美的集團培養了一大批有獨立經營能力的經理人,美的少帥方洪波正是其中的代表,這是企業持續成長的基礎,同時又恰恰是當前許多中國企業最為欠缺的。因此,美的提供給中國企業一個有效增長的方式:分拆。此外還要注意到使用分拆的條件,應當是在具備一定的規模后,因為分拆要求企業具備成熟的職能體系。


          核心專長是一個企業最擅長做的部分,首先要專注。以美的為代表的很多中國多元化集團潛在的問題在于,核心專長并不明顯,或者核心專長逐漸缺失。格蘭仕多元化的結果是失去了自己最擅長的微波爐行業的極大份額,事實上,削弱格蘭仕的并非是美的的沖擊,而是自己對核心專長的不夠堅持。同樣,今天美的雖然被分拆分多個產品事業部,并且依然稱堅持白電領域,但由于白電范圍太大,同時美的涉足產品也太多,今天美的集團的核心專長并不明顯。相反,格力電器則用實踐證明,依靠核心專長同樣可以幫助一家企業成長為超大企業,直至今天,格力電器仍然聚焦于空調業務。


          事實上,分拆本身并沒有問題,但是如果因為過度的分拆而忽略到自身核心專長的培養與維持,企業的成長可能就會出現問題,尋找或者回歸核心專長,或許是當前許多中國企業需要反思的問題。


          既要追求規模,又要保有個人效率


          以美的為代表的很多中國企業都在努力追求規模上的增長,登上財富世界五百強更成為很多企業的中國夢,然而,世界五百強還僅僅是一個整體規模的概念,并不能代表企業成長的全部,更不應該被無限放大。從某種程度上講,中國GDP與發達國家的差距并非是總量的問題,而是人均GDP的差距,而中國企業與世界級企業的差距也并非僅僅是總收入的差距,更是人均效率的差距。不少中國企業有著資源投放型增長的習慣,尤其體現在人力資源上,例如,明年計劃銷售增長30%,相應地增加30%的銷售人員就可以了,但事實上,人均效率并沒有發生改變。


          2011年底,美的集團進行了一次大規模裁員,媒體有著各種各樣的評價,但從人均效率的角度來看,美的集團計劃以更少的員工實現再造一個美的的目標,或許是一種積極的轉變。根據美的電器2011年報的數據,2011年末美的電器裁員比例為32.6%,而根據2012年報數據,美的電器2012年收入為680.71億元,相比2011年的931.08億元減少了26.89%,其中,空調銷量減少了26.69%,冰箱銷量減少了49.46%,洗衣機銷量減少了38.28%,從這一組數據也可以很明顯的看出,過去美的增長更多依靠的是人員數量,而非人均效率,因為隨著三成員工被裁掉,業績隨之也下滑了三成左右,人均效率并沒有太大改善。因此,美的集團要完成2015年2000億元世界級企業的戰略,人均效率必須得到極大改善,這也應當是未來中國企業成長需要關注的焦點。


          企業成長離不開規模,也需要借助規模來衡量,但規模并非企業的唯一目標,如同GDP不能完全來衡量國家進步一樣,員工個人的成長也是企業成長的一部分,因此,企業的有效成長既要追求規模,同時還要兼顧個人的效率,而隨著個人效率的提升,規模也會得到增長。


          既要有價格,又要有品質


          一提到價格,容易讓人聯想起價格戰,進而產生一些貶義色彩。但實際上,于顧客而言,價格的內涵只有三個字"買得起"。從商業發展史來看,價格會牽動人們的福祉,從而促成一些偉大企業的產生,一百年前,福特公司讓人們可以用馬車的價格來購買汽車,從而迎來汽車時代的到來,而沃爾瑪的成功在很大程度上取決于"天天低價"。在這一點上,不論外界如何評價美的,其都有著突出的貢獻,這也是美的為何可以在二三級市場和農村市場獲得成功的原因。這種價格一方面要求企業有規模優勢和價值鏈成本優勢,同時,還要求企業自身可以做出一定的犧牲,美的在剛剛進入一些新的行業時,以其進入時的價格和份額來算,可能是虧損的,但這樣的持續價格優勢可以為其不斷增加份額,從而扭虧為盈。由此,盡管各行各業會有層層壁壘,但是美的用實踐證明,價格可能成為一種有效的突破口。


          當然,對于產品而言,價格并不代表全部,還要有品質。美的集團的渠道管理和促銷保證了顧客可以買得到,價格保證了顧客可以買得起,但從樂得買上,盡管美的是一家品牌企業,仍有很大提升空間。根據中國標準化研究院歷年對中國顧客滿意度的調查,相比格力和海爾,美的產品的可靠性還有一定差距,這可能成為未來制約美的增長的潛在因素。


          借助經濟學的彈性規律,當前一些可靠性并不好的產品之所以可以有不錯的市場,源于其價格與顧客實際購買力的匹配,而非顧客實際愿意購買,換言之,一旦人們富裕了,實際收入水平增加了,即便可靠性更高的產品價格更高,他們也會去選擇。隨著未來中國人均實際收入的提高,這可能是美的相對格力的劣勢所在。當然,這也是很多中國企業都需要重視的問題,尤其是準備進入發達地區或國家市場的企業,因為這些市場的人群實際收入都相對較高,他們更加注重可靠性。海爾小冰箱之所以可以在美國小冰箱這一細分市場上多年來擁有一席之地,源自于其小冰箱的可靠性,同時該細分市場的競爭也并不太激烈,而聯想當前最大的挑戰就是,要在美國市場接受ThinkPad到期后聯想產品的可靠性檢驗。由此,經濟越增長、人民越富裕,產品越可靠的企業就可能越加受益。


          價格之于企業的優勢是相對的而非絕對的,與之相對應的正是品質,過度追求價格優勢的結果可能是品質的降低,為企業的成長帶來隱患,企業要學的不是單一的追逐價格或者品質,而是獲得兩者的最佳平衡,形成真正的產品力。


          既要捆綁對手,又要做到創新與超越


          和價格一樣,捆綁對手也并非是一個貶義用詞,F實中,最佳的商業業態往往是成對出現的,百事可樂一直和可口可樂捆綁在一起,肯德基一直和麥當勞捆綁在一起,阿迪達斯一直和耐克捆綁在一起。事實上,中國非常需要可以真正捆綁強勁對手的企業,多年來李寧一直試圖在中國捆綁耐克和阿迪達斯,遺憾的是,在價格和渠道上李寧捆綁住了耐克和阿迪達斯,但在產品品質上卻和安踏、361、特步等"福建幫"捆綁在一起。相比較而言,無論是微波爐行業對格蘭仕、空調行業對格力,還是熱水器和冰箱行業對海爾,甚至是豆漿機行業對九陽,美的對于對手的捆綁都比較成功。原因就在于美的的目標明確,并且行動迅速。而相比之下,李寧的目標則沒有那么清晰,在速度上甚至還落后于"福建幫"。


          美的集團雖然同時捆綁了多個對手,但從長遠發展來看,仍然存在創新與超越的問題。追隨者有追隨者的好處,降低了風險,節約了創新成本,同時可以憑借快速的行動去搶位。但是可口可樂、麥當勞和耐克,實際上是一直處于行業領先的位置,不斷在接受對手的挑戰。捆綁之后再超越,就離不開創新。蘋果通過創新顛覆了諾基亞,而三星在捆綁了蘋果一段時間之后,也開始通過自身的創新努力來對蘋果進行超越。從某種程度上,與對手走得太近,可能就會距離創新越遠,不論是產品本身還是營銷手段。今年三月,美的和奧克斯幾乎同時主打了相同的產品,四月,格力和美的幾乎同時推出了相同的營銷方案,無論是誰在模仿誰,這樣的行動本身已經失去了創新的意義。


          中國企業需要的不僅僅是快速的模仿和學習能力,要獲得更加持續和長足的成長,還需要實踐創新與超越,否則就可能會被善于創新的對手超越,只有當可以有效地捆綁對手,同時又可以做到創新與超越時,才可以保持持續領先。

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