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        1、混淆績效考核與績效管理

        績效考核和績效管理,是完全不同的兩個概念。有很多的企業,搞不清楚何為績效考核,何為績效管理,把二者混為一談?冃Э己耸瞧髽I的一個考核手段,目的是對主要經濟技術指標完成情況進行評價,進而與獎懲掛鉤?冃Ч芾硎瞧髽I生產經營各項活動的指導思想,各項管理活動都必須堅持這一原則。對這兩個概念的認識上的偏差,導致執行上的混亂。

        2、把考核結果用于員工評價

        不少的企業,把績效考核的結果,用于對員工個人的評價,這是績效考核走進死胡同的主要問題。對績效的考核評價,主要是對“事”的考核評價,而不是對“人”的考核評價。企業中的很多“事”,有的可以用財務數據來衡量,有的不能用財務數據來衡量。譬如新拓展的業務領域,譬如推進管理的規范,這些工作就不能簡單地用績效進行評價,更不能用績效來評價個人。如果用績效來評價個人,績效指標也僅僅是員工評價一個方面?冃Э己耸菍Α敖M織”行為的考核,而不是對“員工”行為的考核。

        3、把責任推給人力資源部門

        企業的績效考核,不是哪一個部門的事情,而是企業相關部門共同負責完成的一項工作,一般應成立企業績效考核委員會,或者成立績效考核領導小組,由相關部門的人員共同組成。如果僅僅把績效考核推給人力資源部門,這項工作肯定做不好。對績效考核的各項內容,應該按照專業管理的分工,由各相關專業部門提出考核意見。

        4、過分擴大績效考核的作用

        績效考核的主要目的是什么?有兩點:一是調動大家的積極性,一是合理進行薪酬分配。很多的企業,把績效考核的作用進行了無限的放大,把績效考核上升到企業的戰略高度去對待,把績效考核當做企業提高績效的關鍵要素,更把這個績效看成不僅僅是個人績效,還看成部門績效、企業績效。其實,如果企業的績效能靠考核來實現,那做企業也就太簡單了。

        5、設置過高的績效考核指標

        設置考核指標不能拍腦袋,過低的指標不合適,過高的指標同樣也是不合適的。指標的設定,必須遵循一定的原則。一般情況下,企業可以參照本企業歷史最好水平、同行業平均水平,以及綜合考核企業內外部的其他因素,進行系統考慮、科學設置。設置指標過高,不但起不到激勵作用,還會打擊大家的積極性,因為一個無法實現的指標,就如同水中月、鏡中花一樣。

        6、設置的績效考核周期過長

        有的企業把績效考核的周期確定為一個季度,有的確定為半年,有的甚至一年。如果這樣的話,這樣的績效考核肯定不能到位?己酥芷谶^長,就沒法和月度的工資獎金掛鉤,就起不到及時激勵約束的作用。年度的整體績效是由每個月的績效為基礎的,如果不能關注每個月的績效狀況,年度的績效考核還有什么意義?績效考核最好以月度為單位進行,可以及時地發現生產經營中的問題,根據考核結果予以及時整改。

        7、設立的績效考核指標過濫

        有的企業認為,績效考核是個筐,什么考核都可以往里裝,這是對績效考核認識上的誤區?冃Э己,一定是只對主要經濟技術指標的考核,也是對關鍵績效指標的考核,絕對不是對企業方方面面的考核,尤其是不能把員工行為方面的表現,也列入績效考核的內容?己酥笜诉^多過濫,就會讓員工看不清楚哪些東西是最應該關注的,哪些東西是自己最應該做的。

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