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        現在的培訓理念實在太多,多到了讓人不知所措的地步。盲目地跟風,往往會落得個東施效顰的下場。其實,和絕大多數的管理職能類似,培訓的關鍵是厘清幾個關鍵問題。問題問對了,事情也就解決了一大半。

        下面,是我常常建議培訓的伙伴要關注的8個問題:

        1、學員的典型任務場景是什么?

        任何培訓的目的都是有用,有用的前提是我們了解學員。了解他/她的基本情況(崗位、職務、司齡、履歷等),了解他/她的日常工作職責、關鍵任務指標,了解他/她所在部門對于公司的價值和地位。然后,要盡量用形象化的方式還原目標學員的任務場景,就像“真人秀”一樣,唯有如此,你才能說你真的開始了解目標學員了。

        2、學員目前的痛點是什么?

        培訓的目的多種多樣,有教授知識的,有開拓視野的,有解決問題的,種種。把學習利益和學員的心理訴求結合起來,是學員參與感的關鍵。什么是痛點,就是那些學員一提起來就激動、就能打開話匣子、就樂于吐槽的話題。當然,這是通俗的說法。痛點既要是學員的痛點,更要是組織的痛點。多數時候兩者是不矛盾的,無非是視角和深度的問題。

        3、解決學員痛點的最佳方式?

        還是那句話,組織中的很多問題,不是靠培訓能解決的。而屬于培訓覆蓋范疇的,很多時候面授也未必是最好的方法。這就要求培訓管理者跳開傳統的一提培訓就上課的思路,多去想想問題本身的解決方法。缺少必要的知識和常識,也許需要課程培訓。缺少意識、理念,也許就需要做一些體驗式的學習。而經驗、方法論不足的,也許需要想辦法促進組織內網絡連接和社群學習。對于一些新工具、新模型,也許就要實際模擬演練才能真正掌握?傊,見招拆招,不要在上課一條路上吊死。

        4、標桿員工的成長經驗是什么?

        這個問題主要是用來驗證問題三的解決思路。公司里面有一批員工,他們的工作方法和思考方式被視作標桿,從他們身上可以提取出企業重要的“內部知識”(隱形的know-how)。從這些標桿員工的成長軌跡,去對照我們解決痛點的方式,會進一步驗證方法的可行性。舉例來說,公司里面那些成長為優秀干部的副手,他們一般的鍛煉途經是什么?也許是參與新項目、也許是帶更大團隊、也許是跨職能輪崗。那么,我們在設計新的干部培養方案時,就要考慮從過往經驗中能夠汲取什么,盡量在教學設計和教學環節上加以還原,和公司的“內部知識”相呼應,而不是照搬能力模型去匹配課程。

        5、哪些項目任務可以由學員自己(或自組織的方式)來完成?

        傳統的培訓以講師或培訓管理者為中心,制定好游戲規則,然后費心費力讓學員參與。但實質上,這是本末倒置的做法。學習的主體永遠是學員,學以致用的主體也永遠是學員。我們要想的應該是,學員是否可以自己來完成學習,需要什么觸發機制,需要營造什么氛圍,甚至是否可以把培訓這件事授權給學員來完成。很多人都讀過《參與感》,也很羨慕小米發動粉絲來參與產品的設計。那么,我們是否也可能把學員和培訓設計者兩個角色混合起來呢?答案是確定無疑的!

        6、學員通過過程參與收獲了什么?

        如果我們對學員的參與感達成了共識,那么接下來的問題就是參與的收獲是什么?我們的預期是什么,學員的預期是什么。目前還有一個誤區,在教學設計上追求花樣,學員玩了、樂了、新鮮了,但最后好像什么也沒剩下。嚴謹的培訓設計一定既關注過程,又關注產出。培訓和我們日常的管理是一樣的道理,目標是什么,實現目標的路徑是什么,變量是什么,這些都要心中有數。

        7、學習的效果如何度量?

        這里我談的不僅僅是培訓評估的問題。做培訓的人容易掉到自己職業的圈圈里,其實,我們應該關注的是站在學員角度的收獲評估。最直接的是學員自己是否有收獲,是否回去就用,是否用了就有效,是否能持續用。間接一點,是學員的直接上級,他對于學員的學習收獲怎么看。是浪費時間,還是有一點效果,還是很有幫助。再遠一點,是從公司的角度看,這批學員做為一類群體,是否能到了提高,是否提升了公司人才的厚度。我經常說的一句話,培訓評估不是我們自己評估自己,而是我們的BOSS來評估我們的工作。我們的BOSS是誰?通常來說,是公司的核心管理層,以及核心的意見領袖,而不是表面上的HR主管。

        8、學員的Sponsors如何才能一起參與進來?

        如果理解了第七個問題,那么第八個問題就是自然而然的。企業管理中有個顯而易見的道理——有參與才有重視。既然我們明白了誰才是培訓工作的大BOSS,那么我們就要千方百計的讓他們參與進來,讓他們變成培訓的Sponsor。參與不僅僅是簡單的講幾句話、頒發個獎狀,而是在培訓設計和實施的各個環節,讓大大小小的BOSS能參與、有機會參與。舉個最簡單的例子,學員的直接上級就應該被發展為我們最緊密的合作伙伴,他/她要拿出時間去關注學員的情況,給予學習建議,還要適時提醒。如果我們及時把學員的情況,學員間的對比情況發給直接上級,他/她們會對自己的下屬有更深入的了解,而且往往在員工管理上有重新的評估。

        說到底,企業培訓這事兒,培訓管理者既可以做的很累,讓自己累的24小時沒有時間休息。但是,培訓也可以做的很輕松。把學員發動起來,把干部們發動起來,培訓人甚至可以把絕大部分的工作發包出去,而且效果要好很多。很多時候,戰術的勤奮代替不了戰略的懶惰。問對問題,做對培訓,正是此意。

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