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        有的管理者認為,只要設定好關鍵業績指標(KPI),只要不斷引進運用各樣的考評體系,員工自然而然就會努力工作。不少管理者甚至完全寄希望于用考評來代替自己理應承擔的管理責任,推崇“不考評就不會有績效”,將團隊建設帶入一個死胡同:凡是公司考評的指標,員工就去做;凡是公司不考評的便不去理會,導致部門本位主義盛行、沖突加劇,最后甚至演變成一個部門內都是成員間各掃門前雪,把團隊的根基建在了缺乏實底的“真空”之上。

        于是,當遇到硬仗要打時,任憑部門主管漲紅臉吼破嗓子,下面的人多是縮手縮腳、無動于衷,因為人雖在,神卻已散。

        案例

        某企業研發部為上一個新設備項目,在短時間內招聘了較多的新人。部門主管也是行業技術大牛出身,按理帶領這個新團隊問題不大?勺詮难邪l進入終試階段后,設備功能的發揮波動很大,開發人員的積極性始終不溫不火,嚴重影響了該項目的開發進度。

        隨后,公司人力資源部介入,組織研發部員工進行座談,發現員工抱怨最多、對其工作產生影響最大的并不是研發主管之前反饋的工資待遇和部分新人提前轉正問題,而是員工自己所提的合理化建議得不到上級認可、工作中被頻繁換崗以及加班餐時好時差、宿舍沖淋熱水供應等問題。

        當大家反映的問題逐一落實、后顧之憂得到解決后,員工積極性高漲,團隊穩定性同步加強,最終在規定的時間節點內將設備成功開發出并交付客戶。

        管理者除了關心工作,更要關心與之一起工作的人。這種“關心”,不單是管理者對員工專業技能的指導,更是在了解員工真實需求的前提下,對員工思想和價值觀的引導,把員工的需求、利益、成長與組織發展的目標緊密結合在一起,將公司的愿景、核心價值觀通過培訓、會議和一切可能的活動形式及渠道,分享傳遞給員工,并努力使其成為后者價值觀的一部分。這樣,才能在以后艱苦惡劣的環境考驗面前,確保我們的團隊沒有“逃兵”,使團隊的根基建立在堅固的磐石之上。

        可見,管理者最為重要的作用,就是把成員彼此聯系在一起,通過輔導培養、激勵授權、分工協作,真正發揮團隊“1 1>2”的效應,最終實現組織的目標。而作為下屬,首先考慮的是領導是否真正關心他們,其次才是這位領導到底能干什么。當員工的存在感得到尊重和認同后,他們的進取心才能被喚醒、潛力才能被激發。

        每一名管理者都應是一名“HR”

        管理者應當成為公司愿景和價值觀的布道者,成為輔導員工全面成長的導師,而不能一出現“問題員工”便想著退回人力資源部再招新人,將本應先由部門負責人反思的員工問題轉移,用行動上的忙碌來掩蓋思想上的保守不前。

        先不算一個員工的淘汰成本(包括其在職期間的培訓投入、工資福利等成本 解聘費用 新招聘員工與部門磨合的試錯成本之和)要比其招聘成本大許多,如果管理者不能擁有自我批判的精神、不能意識到這種問題的癥結所在,離職的員工只會越來越多,團隊士氣隨之消磨殆盡。所以,只有每一位管理者首先把自己定位成一名“HR”而非“旁觀者”,去注重員工的思想引領,“授業”與“解惑”并重,才能把每名成員的價值發揮到最大。

        管理的終極問題是如何在有限的時間里獲取最大限度的產出,也就是如何使生產效率最大化。泰勒在《科學管理原理》一書中,清晰地闡述了獲得勞動生產率最大化的四條途徑,其中的三條都與“人”相關,分別是“員工選擇、培養與開發”“與員工經常溝通”“管理者與員工有著平等的工作和責任”。泰勒第一次把員工擺在了最為重要的位置,也是第一次為我們揭示勞動效率取決于員工的素質與訓練的結果,而這一切,與管理者平日里和員工的交流溝通、輔導引領、改進反饋緊密相關。

        但現在更多的管理者,尤其是在制造型企業中,把過多的精力放在事務性、技術性的工作中,很少花時間在員工身上,他們寄希望于員工自己的能力和素質,寄希望于管理系統和管理制度,寄希望于人力資源部幫助他們擺平一切的員工問題,恰恰忽略了極為重要的一點,那就是員工能力和素質、管理系統和制度雖會發揮作用,但這些作用并不會自然而然發生,是需要被觸動而產生綜合的“化學反應”才行,而這個助推器就是管理者對于員工的正向溝通。

        員工的工作(尤其是思想工作)本身就是管理者自身工作的一項重要內容,而不是哪一個職能部門的工作。如果人力資源工作是一個職能部門的職責而非所有管理者的職責,最終結果只會是員工在組織里面“自生自滅”,有能力的員工自己成長起來,沒有能力的員工自己喪失成長的機會。

        今天,是一個需要借助團隊智慧和能力競爭的時代,只有每一名管理者成為自己部門的“HR”,識人之異、用人之長、容人之短,去輔導和帶領每一名團隊成員,從員工的工作中觀察他的處世態度、速度、準確性、成果,來測算并激發其潛能,同時輔之于案例討論總結,并把作業流程各環節的操作指導書寫出來,讓員工上手學習,總結經驗與教訓,引導員工進步,組織的效率才會得以發揮,而這也是管理者最根本的職責所在。

        管理者的使命

        在這里,應當避免走入一個誤區,即通過提升員工的存在感,用溝通和激勵來贏得他們的配合與執行,但并不是要讓管理者的每一項決定都充分考慮員工的感受,事事都遷就他們,做出讓他們舒服的決定。

        企業發展是存在于時代、社會大環境的變遷之下,組織自身必然會由于外在的競爭和行業的變化而帶來波動、變革。而真正高效的組織關系應該是處于一種不斷自我磨合提升的狀態。組織的重點雖然是人,但在這個前提下,我們還必須了解到組織更強調服從而不是平等。

        因為組織存在的目的就是通過分工協作、效能提升、資源(人力、資金、技術等)整合來創造和積累價值,為企業的延續發展創造必要的物質條件,而這需進一步借助于計劃管理、流程管理等手段來實現,如果員工從根本上缺乏團隊意識、奉獻精神,強調個人遠遠高于強調整體,就必然會導致流程變長、計劃成本上升、內耗增加,嚴重損害企業的效益,所以這類員工還是要堅決清除出我們的隊伍。

        管理者應尊重每個員工的權利,但對企業而言,如果我們進入管理狀態,組織目標就應成為高于一切的東西,每一個人都需要服從組織目標。不僅要問自己“我能為組織做什么?”,更得問“組織到底需要我們做什么?”,有可能我們現在具備的技能與組織對我們的期望之間還存在極大的差距,這兩者間的差距正好能為我們下一步的努力指明方向,這樣的狀態才是組織中合理的個人狀態,才能讓每一個成員人盡其職、職盡其才、才盡其用。

        作為管理者,在這個過程中便能完成企業所賦予的,用最短的時間、最少的資源去實現最大的產出這一使命所在,最終創造組織包括利潤和社會責任履行在內的一切價值。

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